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   64th IFLA General Conference
   August 16 - August 21, 1998

 


Code Number: 135-96-F
Division Number: II.
Professional Group: Biological and Medical Sciences Libraries
Joint Meeting with: Science and Technology Libraries
Meeting Number: 96.
Simultaneous Interpretation:   No

Modifier la définition des emplois, les processus de travail et les qualifications dans la bibliothèque hybride

Soren Find
Information Services,
Technical Knowledge Center & Library of Denmark
Email: sf@dtv.dk


RESUME:

Cette contribution porte sur le rôle du personnel dans le processus au cours duquel la bibliothèque évolue d'une bibliothèque basée sur le papier à une bibliothèque hybride. L'expérience de La Bibliothèque et centre de technologie du Danemark est rapportée, particulièrement en ce qui concerne le développement et la mise en place de services basés sur l'information électronique et l'instauration du partenariat dans le développement d'environnements de formation et d'apprentissage nouveaux, ce qui implique qu'un ensemble entièrement nouveau de qualifications doit être disponible à l'intérieur de la bibliothèque.


Paper

La Bibliothèque et centre de technologie du Danemark (DTV)

C'est la bibliothèque de l'Université de technologie du Danemark (DTU) et en même temps le centre national du Danemark pour l'information scientifique, technique et d'ingénierie. La DTV est situé sur le campus de la DTU, à 10 km au nord de Copenhague, la capitale du Danemark.

Introduction

La DTV a toujours été à l'avant-garde quant à l'introduction des nouvelles technologies dans les bibliothèques et les services d'information au Danemark. Par exemple la DTV a été partenaire d'Exlibris pour le développement du système de gestion de bibliothèques ALEPH et participe à de nombreux projets de développement cofinancés en Europe et dans les pays du Nord. Le premier serveur Web au Danemark a été installé à la DTV à l'été 1993 - c'était l'époque où l'Internet était considéré comme un jouet pour des fadas de l'informatique et seuls un petit nombre de chercheurs, décideurs et responsables de bibliothèques avaient une idée de ce qu'apporterait le développement de cette technologie. La bibliothèque s'est lancée dans des changements majeurs ces six dernières années à la suite de l'introduction des nouvelles technologies de l'information (TI) et des possibilités grandissantes pour l'utilisateur final d'avoir accès, de trouver et de traiter l'information à partir de son micro-ordinateur personnel et il n'y a aucun signe que ce processus s'arrête, bien au contraire. Cela signifie que le passage de la bibliothèque traditionnelle à la bibliothèque hybride aura de profondes conséquences sur le rôle des bibliothécaires. Conséquences dont déjà nous sommes témoins à la Bibliothèque et centre de technologie du Danemark.

D'une bibliothèque traditionnelle à une bibliothèque hybride innovante

Le défi principal est de passer d'une organisation de bibliothèque centrée sur l'automatisation des processus internes à une organisation plus orientée vers l'usager et plus innovante, centrée sur la fourniture de l'information électronique au micro-ordinateur personnel de l'usager, et de rendre l'état de l'art en matière d'électronique disponible aux étudiants dans la bibliothèque - la bibliothèque des étudiants en technologie de l'information. A cet égard il y aura pendant longtemps de l'information sur papier en parallèle avec l'explosion de l'information électronique - la bibliothèque hybride.

Développer et mettre en place des services basés sur l'information électronique et tenir son rôle dans le développement d'environnements nouveaux pour l'enseignement et l'apprentissage exigent qu'un nouvel ensemble de qualifications soit disponible à l'intérieur de la bibliothèque. En même temps que fonctionne la bibliothèque traditionnelle basée sur le papier, de nouveaux services doivent être inventés, des solutions techniques disponibles sur le marché doivent être apportées et appliquées dans les opérations quotidiennes et un programme complet d'éducation permanente et de formation à domicile doit être établi.

Le projet JULIA

Une aide fut demandée au Ministère du travail du Danemark sur la base d'une description de projet. Le Ministère disposait de fonds pour soutenir des projets pouvant contribuer au développement, à l'évolution et au renforcement des institutions publiques en ce qui concerne les services orientés vers l'usager ainsi que la définition d'emplois attractifs pour le personnel de ces institutions. Le projet - ici désigné comme le projet JULIA - a ainsi reçu une subvention de 50 000 danoises. Notre propre contribution financière s'est élevée à 100 000 . L'objectif premier du projet est d'assurer que la transition vers la bibliothèque hybride soit un processus direct, au cours duquel la définition de nouveaux emplois, de nouveaux processus de travail, qualifications et programmes de formation continue soit bien acceptée, évitant ainsi le sentiment d'insécurité éprouvé de façon naturelle en présence des changements drastiques de l'environnement professionnel. Ensuite l'objectif est d'utiliser les possibilités des nouvelles technologies pour créer plus d'emplois complets pour tous les personnels, indépendamment de leur formation initiale. Une des conditions de la subvention était que le projet fût établi sur la base d'une compréhension mutuelle entre l'encadrement, le comité de liaison et le personnel et qu'il y eut une procédure continue d'information et de compte-rendu envers le comité de liaison et le personnel en général. Une équipe de projet comprenant 4 membres de l'encadrement et 6 membres du personnel appartenant à différents départements et avec différentes formations initiales fut constituée et le projet fut lancé en août 1997.

Définition d'emplois

Un des objectifs majeur du projet JULIA était la définition d'emplois dans la bibliothèque électronique. L'hypothèse de base était que les processus de travail dans la bibliothèque traditionnelle basée sur le papier étaient bien connus et bien décrits et que la tâche de décrire les processus de travail dans la bibliothèque électronique était une tâche si ce n'est facile du moins réalisable de façon parallèle. Le déroulement du projet a prouvé que ce n'était pas le cas.

Ce que nous avons appris ici est que la transition vers la bibliothèque hybride ne prenait pas place dans le vide - la transition ne peut pas être considérée comme une expérience de laboratoire où on peut contrôler toutes les conditions de l'environnement. Au contraire les forces extérieures ont toutes les chances d'altérer les plans et les attentes du projet - la transition prend place dans un environnement très turbulent.

De plus il semble qu'il y ait très peu d'aide à attendre des voisins quant à la définition d'emplois plus complets dans la bibliothèque électronique. L'équipe du projet JULIA entreprit - comme une composante du projet - un voyage d'étude à Tilburg, à l'Université de Westminster et à l'Université Thames Valley pour des visites à des sites où la transition vers la bibliothèque numérique, la constitution d'un centre de ressources pour la formation etc. était en cours. Nous voulions particulièrement étudier les processus de modification de la division du travail entre les différentes catégories de personnel. Bien que le voyage ait permis de tirer des enseignements très utiles sur certains aspects de la mise en place d'une bibliothèque et de services d'information modernes - par exemple sur l'intégration physique de services basés sur le papier et sur l'électronique et sur les nouveaux services d'enseignement et d'apprentissage - il apparût plutôt qu'il y avait encore dans tous ces sites une division du travail très affirmée entre les différentes catégories de personnels - particulièrement entre les spécialistes des disciplines, les (bibliothécaires) généralistes et les employés.

Depuis des années et de plus en plus nettement la stratégie de la DTV a été de susciter des recouvrements entre les différentes catégories de personnel dans le but de réduire les coûts en personnel à salaire élevé et de créer des emplois plus complets et plus stimulants pour ceux qui ont un bagage initial moins important. Le fait que jusqu'à présent très peu de bibliothèques aient fait un pas plus radical vers la bibliothèque électronique ajouté au fait que les technologies disponibles se développent très rapidement a mis en lumière que le meilleur qui puisse être fait dans les bibliothèques nouvelles est de dire adieu aux descriptions d'emplois bien connues, très spécifiques et de ce fait statiques et aider au contraire, avec les outils nécessaires, chaque membre du personnel à construire continûment son propre emploi. Ceci peut être accompli en mettant en place une combinaison de différents outils :

  1. Introduire une certaine pression ou esprit de compétition quant à la nécessité d'être à jour, curieux et auto-responsable, afin d'être utile dans l'organisation.
  2. Organiser l'institution de telle manière que chaque membre du personnel ait la capacité de prendre des décisions par lui-même, puisse prendre des initiatives sages, individuellement ou en groupe, sans avoir à passer par plusieurs niveaux de responsables, autoriser le personnel à faire des erreurs et à en tirer partie.
  3. Faciliter l'organisation individuelle ou en groupe de la formation ou du développement des compétences "à la demande" - c'est à dire sans avoir à prévenir très à l'avance, par exemple en installant les moyens techniques de l'enseignement et de la communication à distance.

En résumé au lieu d'inventer des définitions d'emplois, la chose importante est de mettre en place le cadre qui permet aux membres du personnel de créer et modifier leur emploi de façon continue.

Evaluation

L'évaluation du projet JULIA fut confiée à un consultant extérieur et a pris la forme de la réunion d'un comité d'évaluation. La réunion et la discussion eurent lieu en avril 1998 et réunirent 18 membres du personnel - représentants de toutes les catégories et de tous les départements - et tous étaient des "clients" du projet - c'est à dire aucun ne faisait partie du cur du groupe de projet. Les participants devaient répondre à un certain nombre de questions par écrit, de façon anonyme, et participer ensuite à une discussion de 3 heures avec le consultant.

Les enseignements principaux de cette évaluation peuvent être ainsi résumés :

Toutes les catégories de personnels rapportent que leurs emplois actuels mettent en évidence le passage de la DTV de la bibliothèque basée sur le papier à la bibliothèque hybride - leur travail du moment est fait de tâches anciennes et nouvelles. Ils considèrent que la DTV est un bon endroit pour travailler, avec des tâches stimulantes, qu'ils ont une meilleure variabilité dans leur travail et qu'ils peuvent mieux y tirer avantage de leur expérience professionnelle. Ils estiment dans l'ensemble que les changements récents ont conduit à une meilleure répartition des responsabilités, qu'ils ont de meilleures occasions de prendre des décisions par eux-mêmes, qu'ils rencontrent plus fréquemment des problèmes dont la solution n'est pas unique et qu'ils sont à même de s'investir d'avantage dans le développement des services de la bibliothèque et dans la manière dont les TI peuvent servir de base à ce développement.

L'évaluation fait ressortir que le personnel ne se sent pas sur la défensive, qu'au contraire il se sent incité à être à l'avant-garde et à explorer les possibilités qu'offre le développement des TI et qu'il reconnaît y trouver sa part de responsabilité individuelle.

La formation continue - l'apprentissage tout au long de la vie

Une des composantes du projet était d'expérimenter le travail et l'éducation à distance. La subvention au projet incluait une contribution mineure (3 000 ) à l'achat et à l'installation d'ordinateurs individuels (PC) au domicile de 8 membres du personnel. En fait il fut décidé que 70 PC seraient loués et installés au domicile de chacun des membres du personnel en février 1998. Les PC sont reliés à la bibliothèque par réseau et tous les coûts de télécommunication sont pris en charge par la bibliothèque (modem à rappel), les stations de travail sont équipées du pack Microsoft office et d'autres logiciels nécessaires pour l'éducation et l'apprentissage à domicile. Cela s'est révélé être une excellente initiative. Le personnel s'est senti incité à se tenir à jour des développements sur le réseau, à s'engager dans la formation à distance par le réseau et cela a contribué de manière significative à avoir une vue plus optimiste des devenirs individuels dans l'organisation. Cela a permis aussi à l'encadrement de voir jusqu'à quel point le travail à domicile pouvait intéresser le personnel. A présent 45 des 70 membres du personnel se sont engagés dans un processus validé de formation à distance basée sur l'utilisation de PC. Le déploiement des PC a également encouragé le personnel à se servir des différentes conférences électroniques mises en place par la bibliothèque - où ils peuvent par exemple bénéficier des avis, échanges et tests des nouvelles idées des collègues. En fait il s'est développé une attitude entièrement nouvelle d'assumer la responsabilité de maintenir les qualifications à jour. Auparavant on rencontrait fréquemment l'opinion que la responsabilité des qualifications du personnel était uniquement dans les mains de l'encadrement. Maintenant la majorité du personnel dit qu'étant donnée l'infrastructure que l'institution a mise en place pour la formation continue cette responsabilité est pour le moins partagée.

L'avenir du projet - un point chaud

De l'évaluation et autres jugements exprimés se dégage une demande unanime que le projet soit poursuivi. Le projet JULIA - le groupe de projet et les activités - est devenu à coup sûr un point chaud dans l'organisation. Il n'y a pas de doute que les activités vont se poursuivre et que l'esprit du projet va s'étendre dans les activités à venir comme dans toutes les différentes mesures qui doivent être prises afin d'évoluer vers la bibliothèque hybride.

Qualifications du personnel

Le soutien, les aptitudes et le comportement du personnel sont les facteurs les plus importants pour déterminer les performances et l'appréciation par les usagers de la bibliothèque. Il y aura dans la bibliothèque hybride un large éventail d'emplois nouveaux et intéressants, indépendamment de la formation initiale du personnel.

Conclusion

La distinction traditionnelle entre professionnels et non professionnels va aller en diminuant à mesure que les technologies de l'information libéreront les gens des tâches routinières et consommatrices de temps. Ce que j'ai constaté jusqu'à présent est qu'il est possible de faire face au sentiment d'insécurité engendré par les changements rapides et imprévisibles de l'environnement en donnant au personnel de l'espace où il puisse prendre des responsabilités d'auto-encadrement, incluant la formation et le développement personnels et aussi la capacité à rester souple, à partager les connaissances et l'expertise avec les collègues et à communiquer. Cependant la leçon la plus importante à tirer d'un projet dont la dimension principale implique les ressources humaines est qu'il est possible de s'attaquer à des changements plutôt dramatiques dans une organisation sans avoir à faire face à la répugnance ou à la résistance plus ou moins explicite du personnel pourvu que l'encadrement s'engage à investir et à rendre possible un environnement propice au développement individuel, qui réagisse bien aux initiatives et aux idées facteurs de bouleversements et qui rende ainsi possible d'envisager un avenir attractif basé sur la propre et active contribution individuelle de chacun à cet avenir.