Code Number: 024-101-F
Division Number: I
Professional Group: Library and Research Services for Parliaments
Joint Meeting with: -
Meeting Number: 101
Simultaneous Interpretation:   No

La communication efficace: un outil essentiel face au changement technologique

Abstract

Paper

l. Introduction

Les organismes de collecte de l'information comme les bibliothèques parlementaires jouent un rôle clé dans le processus décisionnel des parlements. Pour les partis de l'opposition en particulier, qui trouvent souvent beaucoup plus difficile que les partis ministériels à accéder aux données appropriées, la bibliothèque parlementaire constitue une source d'information cruciale pour étayer la contestation des politiques du gouvernement.

Par conséquent, de telles bibliothèques doivent fonctionner efficacement. L'article avance l'hypothèse que plus les bibliothèques gèrent efficacement l'information, plus grande sera leur influence sur leur clientèle et sur l'environnement administratif. Les prestataires de services d'information travaillent mieux si leur fonction et leur valeur sont pleinement reconnues par leurs collègues. Il est donc important de créer et de maintenir les conditions propices à cet effet, non pas seulement les conditions pratiques mais aussi l'environnement intellectuel et le milieu de gestion.

2. Vue d'ensemble de la Bibliothèque du Bundestag

La Bibliothèque du Bundestag compte environ 100 employés, dont 87,5 dans des postes à temps plein. Le bibliothécaire en chef en surveille l'administration et coordonne les politiques concernent toutes les questions de personnel avec le chef du Département du budget ainsi qu'avec le chef compétent du Personnel. La Bibliothèque ne possède pas sa propre section TI.

En tant qu'unité administrative, la Bibliothèque fait partie de la Sous-direction de la documentation avec quatre autres unités composées en tout de 65 employés, la majorité dans des fonctions d'écritures à des niveaux intermédiaires et intermédiaires supérieurs. Sur le plan du personnel, la Bibliothèque constitue, et de loin, la plus grande unité. Elle se distingue également par sa structure administrative - sa façon de travailler ainsi que ses structures en matière de personnel et ses techniques de gestion. À noter également que le personnel de la Bibliothèque n'a pas d'expérience en administration, étant constitué d'une équipe de spécialistes. Il y a toutefois des similitudes avec les autres unités de la Sous-direction de la documentation : toutes sauf une s'occupent d'acquérir de l'information. Comme elles sont toutes relativement petites, l'introduction de nouvelles technologies et la coordination de certaines opérations peuvent prendre place sans trop de perturbation. Il faut également tenir compte du fait que les autres unités travaillent presque exclusivement pour l'administration du Bundestag. La Bibliothèque du Bundestag, pour sa part, fournit des services informationnels à l'extérieur du Parlement : une bibliothèque possédant une collection aussi vaste et aussi précieuse doit mettre ses ressources à la disposition d'un plus grand nombre d'utilisateurs.

Cette différence essentielle d'intérêt risque de créer des difficultés dans la relation entre le bibliothécaire en chef et le chef de la Sous-direction de la documentation. Le bibliothécaire en chef doit être libre de travailler différemment des autres unités, tout en étant pris en compte dans la planification générale du travail parlementaire. Cela suppose beaucoup de compréhension et de bonne volonté pour que les deux côtés puissent communiquer.

La Sous-direction de la documentation fait partie de la Direction des services de recherche. Les Services de recherche sont soumis à de grandes fluctuations de personnel car les jeunes adjoints à la recherche y commencent leur carrière au Parlement puis sont mutés à d'autres secteurs, alors que certains employés de la Sous-direction de la documentation sont au même endroit depuis des décennies. Cela explique jusqu'à un certain point la perception de la Bibliothèque par d'autres secteurs de l'administration.

3. De nouvelles structures de communication à la Bibliothèque

3.1. Les chefs de section et le bibliothécaire en chef

Jusqu'en 1990, le style de gestion de la Bibliothèque du Bundestag était plutôt autoritaire. Les quatre sections distinctes, chacune dotée d'environ 25 employés, étaient relativement isolées. Les politiques touchant toute la Bibliothèque relevaient exclusivement du bibliothécaire en chef et n'étaient pas discutées avec les chefs de section.

Une première vague de modernisation a déferlé entre 1990 et 1995: le bibliothécaire en chef a commencé à breffer toutes les semaines les quatre chefs de section sur les questions ayant trait à la Bibliothèque afin de faciliter la compréhension des problèmes et de trouver la meilleure solution possible. Ce mécanisme a nécessité une communication bilatérale entre le bibliothécaire en chef et les chefs de section sur les politiques de l'administration du Bundestag allemand et sur les problèmes internes des diverses sections. Dans 90 p. 100 des cas, un consensus est intervenu et a servi de base à une action conjointe. Après une période de rodage, cette base décisionnelle élargie a favorisé une amélioration de la planification à long terme et une plus grande acceptation des plans par le personnel de la Bibliothèque.

À leur tour, les chefs de section tiennent des séances d'information régulière sur les politiques établies conjointement, appliquent les solutions aux problèmes, supervisent le processus et s'assurent d'atteindre le résultat. Ainsi, lorsque les résultats sont communiqués à la direction et discutés en détail, tout est prêt pour une approbation complète, les participants connaissant très bien les tenants et les aboutissants.

3.2. Les coordinateurs spéciaux

Il est vite devenu évident que le bibliothécaire en chef ne pourrait pas tout gérer les aspects de l'utilisation des ordinateurs en plus de s'occuper de la supervision générale de la Bibliothèque. Un nouveau poste de coordonnateur du traitement des données a donc été créé, sous les ordres directs du bibliothécaire en chef, pour surveiller et coordonner les systèmes automatisés, et s'occuper des procédures administratives et des questions techniques connexes.

A également été crée dans le bureau du bibliothécaire en chef un poste de bibliothécaire principal dont les fonctions étaient de surveiller la formation du personnel relative au système informatique, en particulier celle des nouveaux, d'apporter un soutien technique aux niveaux intermédiaires et intermédiaires supérieurs par rapport aux changements imposés par le bibliothécaire en chef et, surtout, de faire le lien entre les divers niveaux intermédiaires et intermédiaires supérieurs. Le fait que cet employé pouvait parler assez ouvertement avec ses collègues du même niveau a joué un rôle important dans le contexte. Il est vite apparu que, grâce à ce lien, les agents hors cadre pouvait avoir un accès direct au bibliothécaire en chef, ce qui permettait à ce dernier d'intervenir rapidement au moindre signe d'insatisfaction et de parler aux chefs de section intéressés afin d'aplanir d'éventuelles difficultés.

3.3 Les groupes de travail : meilleure distribution des connaissances spécialisées et des processus d'apprentissage

Un nouveau style de gestion est apparu en partie par suite d'un changement générationnel complet du personnel à la Bibliothèque du Bundestag. Sur une période de trois ans, la Bibliothèque a perdu presque tout son personnel de direction aux niveaux supérieurs, intermédiaires élevés et intermédiaires, ce qui a amené une nouvelle génération à essayer des méthodes différentes dans la gestion de la Bibliothèque. Il y avait bien sûr une volonté de préserver dans le nouvel environnement autant de traditions éprouvées que possible, en particulier l'expérience de satisfaire les besoins parlementaires, mais il reste que 80 p. 100 du personnel avait moins de 40 ans, voire de 30 ans. Cette réalité supposait un taux de roulement élevé en raison des congés de maternité et d'éducation des enfants, lesquels peuvent se prendre en Allemagne tant par les hommes que par les femmes. Afin de pouvoir absorber ces constantes pertes de personnel, la direction de la Bibliothèque devait le plus possible élargir sa base d'opérations.

Par conséquent, il ne fallait plus concentrer les connaissances spécialisées chez quelques personnes occupant des postes clés à divers niveaux, mais plutôt les distribuer parmi le plus de gens possible afin de pouvoir suivre la cadence du progrès. Plusieurs groupes de travail ont donc été formés à tous les niveaux, p. ex. un groupe de travail interne concernant la notice sous le titre et des groupes intéressés à des problèmes spéciaux comme les notices et le traitement des médias audiovisuels, la conversion des vieux fichiers manuels, etc.

Diverses équipes ont été constituées par les membres du personnel professionnel supérieur de la Bibliothèque, y compris un groupe de discussion grâce auquel le bibliothécaire en chef informe directement les groupes des problèmes de la Bibliothèque et essaie de les sensibiliser aux exigences de l'administration parlementaire, ainsi que des groupes de travail sur le répertoriage par sujets et les acquisitions.

Avec le temps, cet assouplissement des structures hiérarchiques a poussé les gens à assumer une plus grande part de responsabilité personnelle dans tous les secteurs de la Bibliothèque et à davantage s'identifier avec leurs fonctions : ils étaient au courant des objectifs visés et participaient pleinement aux efforts consentis pour les atteindre.

4. La communication avec les structures externes

Tout en se réorganisant à l'interne, la Bibliothèque analysait les structures organisationnelles des autres sous-directions. Il semblait, par exemple, n'y avoir aucune raison pour que l'unité de la Documentation de presse fasse partie de la Sous-direction de l'information parlementaire, alors que la Bibliothèque, les Archives parlementaires et les unités de l'Index des matières et des orateurs étaient rattachées à la Sous-direction de la documentation. L'organisation du traitement des données est centralisée dans une direction desservant toute l'administration. Cette réalité continue d'avoir des effets négatifs sur certains secteurs comme l'Index des matières et des orateurs et pour la Bibliothèque, puisque le logiciel qui y est utilisé diffère grandement de l'habituel logiciel de bureautique. Les membres de la Sous-direction du Centre de la technologie de l'information manquent souvent d'expérience dans ces domaines spécialisés du traitement de l'information. Par conséquent, il convenait peut-être tout à fait de doter ces départements d'information de leurs propres spécialistes en traitement de données et de les séparer de la Sous-direction du Centre de la technologie de l'information, ou alors d'intégrer au Centre des spécialistes des départements en cause pour servir d'intermédiaires.

4.1 Difficultés dans les communications externes

On s'est rendu compte que le personnel des divers secteurs de l'administration au sein du Bundestag utilise des modes de pensée distincts, apparemment en fonction de la nature du travail exécuté. Certains administrateurs parlementaires ont tendance à réagir à court terme alors que, pour une bibliothèque de la taille de celle du Bundestag, il faut réaliser des projets à long terme en plus de trouver des solutions à brève échéance. Il faut concevoir des stratégies de longue haleine parallèlement à des réactions rapides, le personnel doit être inspiré par des objectifs pour l'avenir, les méthodes de travail exigent des structures permanentes et il faut préparer l'arrivée de nouvelles technologies. Cette différence d'optique peut entraîner des conflits, notamment lorsqu'il s'agit d'élaborer des stratégies à long terme. Le risque de frictions et de différends exige, de la part du bibliothécaire en chef, de constants efforts pour faire comprendre cette perspective différente et soutenir les intérêts des bibliothécaires professionnels.

4.2 Difficultés en raison de styles de gestion distincts et de l'incidence de situations politiques

Les limites d'un style de gestion ouvert deviennent vite apparentes dans les communications avec les niveaux hiérarchiques supérieurs. Il est cependant difficile de juger si l'on s'oppose au changement en raison d'une mentalité rigide ou à cause de ses conséquences politiques et de la perturbation qui en résulterait dans les unités touchées.

Une difficulté croissante vient du fait que, dans une large mesure, la Bibliothèque ne peut aujourd'hui réaliser sa fonction de prestataire d'information qu'avec l'aide des technologies de pointe. Le chef de la Direction et celui de la Sous-direction dont la Bibliothèque relève doivent donc satisfaire à ces exigences technologiques. Or, il semble y avoir à cet égard une certaine résistance, et c'est pourquoi il est essentiel de promouvoir la cause de la Bibliothèque auprès des départements compétents et des députés siégeant au sein des commissions appropriées du Conseil des anciens. Malheureusement, les membres du Comité du budget n'ayant pas souvent à se servir de l'information de la Bibliothèque, ils ne peuvent pas apprécier comme utilisateurs l'importance de l'institution.

4.3 Perturbations causées par les élections et leurs conséquences

Les efforts d'uniformisation de l'approche gestionnelle se compliquent lorsqu'un changement politique apporte des modifications aux postes supérieurs de la hiérarchie administrative. Le chef de la Bibliothèque doit alors reprendre ses campagnes d'information auprès des nouveaux titulaires, et ce, sans aucune garantie du succès.

Il en va de même concernant la coopération avec les commissions du Conseil des anciens responsables des affaires de la Bibliothèque. La Commission des affaires internes s'occupe des heures d'ouverture de la Bibliothèque, des questions de personnel ou de l'équipement à logiciel, alors que la Commission de l'information et de la communication est responsable du traitement des données. Par contre, pour les questions touchant un nouvel édifice comme celui en train de se construire à Berlin, il faut s'adresser à la Commission des immeubles. Cette fragmentation de l'autorité et des intérêts rend difficile de faire accepter certains des objectifs de la Bibliothèque et ne favorise pas l'action coopérative avec les chefs de département. Habituellement, un chef de département n'a affaire qu'à une seule commission. Puisque la Commission du Conseil des anciens pour les affaires de la Bibliothèque, les Archives et la Documentation a été victime de la réduction des effectifs pratiquée dans l'administration parlementaire après la 12e législature, le bibliothécaire en chef doit maintenant transiger avec trois commissions.

5. Les effets du nouveau style de gestion axé sur les communications

La première étape du changement structurel à la Bibliothèque a mené à la planification d'un certain nombre de projets d'envergure.

Le principal projet s'est articulé autour de l'automatisation de toutes les procédures documentaires. Le nouveau système devait fournir à l'utilisateur une meilleure évaluation des ressources existantes, accélérer la recherche documentaire pour les députés en réduisant le temps de traitement et procurer une interface-utilisateur facilitant la recherche d'information par les usagers.

Parmi les autres objectifs, mentionnons les suivants :

Les données des vieux fichiers manuels devaient être transférées sur ordinateur de façon que les députés puissent explorer la ressource électroniquement; un travail de désacidification devait être entrepris pour préserver les ressources documentaires d'une importance nationale menacées par la pourriture du papier; la vaste collection de doubles devait être distribuée; la pratique de publier des bibliographies sur des sujets d'actualité devait être reprise; les députés devaient avoir accès aux produits, sur papier et en ligne; le thesaurus devait faire l'objet d'une réforme; il devait y avoir des plans pour de nouveaux édifices et le déménagement à Berlin.

D'autres transformations cruciales ont été imposées à la Bibliothèque dans le contexte de la réduction des effectifs et des compressions budgétaires, par exemple une diminution de 50 p. 100 du nombre d'abonnements à des périodiques étrangers et l'évaluation de toutes les acquisitions de la Bibliothèque en périodiques du point de vue de leur valeur pour l'institution. On a ainsi annulé environ 2 500 périodiques de 1991 à 1996, portant le chiffre net actuel à moins de 10 000 titres. La plupart des projets sont maintenant complétés.

La réalisation de projets de ce type en seulement quelques années n'est possible que s'il y a un consensus à tous les niveaux administratifs sur l'importance du travail à exécuter. Il faut par conséquent que les objectifs soient connus, que les membres du personnel soient informés et qu'ils aient eu la possibilité d'intérioriser ces objectifs. C'est ce qui est devenu évident lors de l'acquisition du nouveau logiciel, racontée ci-après, laquelle acquisition a permis de constater qu'une communication améliorée s'imposait pour un apprentissage continu auprès des autres et entre collègues.

5.1 L'acquisition de nouveaux logiciels, un exemple d'organisation intelligente

Le 1er janvier 1987, la Bibliothèque du Bundestag s'est mise au système informatisé, mais ce dernier était dépassé en 1997. En 1998 était installé un système disponible dans le commerce, appelé ADIS/BMS par une entreprise berlinoise. Son énorme souplesse pourvoyait à presque tous les besoins précis des activités d'une bibliothèque donnée. Afin d'optimiser cette caractéristique, il était essentiel d'assurer une collaboration entre les bibliothécaires et le fournisseur, et la capacité des personnes en cause à se comprendre mutuellement devenait alors cruciale. C'est dans ce contexte que les divers groupes de travail de la Bibliothèque ont joué un rôle précieux, acquérant et transmettant des connaissances grâce à une communication ouverte.

5.2 La communication en milieu de travail, facteur de souplesse

Outre un travail préparatoire attentif, le facteur clé du succès dans pareil projet est la souplesse. Le fait que les spécifications du système aient été formulées par le personnel de la Bibliothèque travaillant en de multiples petits groupes a constitué un avantage. Un tel nombre d'employés d'à peu près tous les niveaux ayant participé au processus, il se trouvait toujours quelqu'un pour comprendre les problèmes et fournir des conseils éclairés. La gestion du projet reposait cependant entre les mains de quelques membres du personnel.

5.3 La communication pour une gestion de qualité

Le cahier des charges se caractérisait par un assemblage d'exigences générales énoncées par la direction de la Bibliothèque et des exigences individuelles. Le coordonnateur du traitement des données et son adjoint ont formulé des idées générales, lesquelles ont été développées par différents groupes de travail jusqu'à l'étape de mise en œuvre. Ces groupes de travail, qu'on pourrait appeler des groupes d'assurance de la qualité, ont également participé au processus de sélection du logiciel. Parce que la Bibliothèque avait des exigences très détaillées quant au produit fini, nous avons pu poser des questions spécifiques durant les présentations des diverses sociétés et soumettre les produits logiciels à des évaluations précises et à des essais sur place pendant plusieurs semaines. Cette approche, qui a pris beaucoup de temps, a fini par porter fruit, la Bibliothèque ayant pu se procurer le produit le plus satisfaisant. Même dans les moments de grande frustration, la motivation des employés n'a jamais flanché et l'initiative personnelle s'est toujours manifestée. Plusieurs membres du personnel étaient affectés à temps plein à la transition au nouveau logiciel, ce qui est une condition souhaitable pour le succès d'un projet de cette nature.

5.4 La communication et l'impartition

Puisque la Bibliothèque du Bundestag ne possède pas de ressources de traitement de données, il était évident dès le départ que tout nouveau système documentaire et les ressources informatiques connexes devaient être achetés. Et il fallait également choisir une entreprise pour surveiller l'installation. D'après l'expérience acquise lors de cette opération, on peut affirmer sans grand risque de se tromper que l'entrepreneur devrait être sélectionné en fonction de la capacité de son personnel à parler le même langage que le personnel de la Bibliothèque (en d'autres termes, une bonne connaissance des pratiques et procédures de bibliothèque) pour assurer une collaboration harmonieuse.

Étant donné que, lors de la mise en place du système, presque toutes les tâches étaient surveillées et que des rajustements ont été apportés aux nouvelles conditions de travail, il est assez extraordinaire que ce gigantesque travail ait pu se faire en une année seulement. Sans l'introduction préalable de nouvelles façons de procéder, sans les structures novatrices de gestion ouvertes qui existaient à la Bibliothèque, sans l'énorme effort de formation et sans l'extrême motivation des employés, il aurait été impossible de compléter l'initiative.

L'arrivée du nouveau logiciel à la Bibliothèque a confirmé la valeur d'une communication ouverte. La Bibliothèque a prouvé qu'elle était capable de réagir avec une extraordinaire souplesse à l'introduction de nouvelles technologies. Il est important que le message soit entendu par la hiérarchie administrative du Bundestag afin que ce nouvel instrument puissant qu'est la Bibliothèque ait une influence et que ses effets puissent être ressentis même à l'extérieur. À une époque de constants défis technologiques, particulièrement dans le domaine de l'information, la Bibliothèque doit se soumettre à un processus d'évolution continuel en de nombreuses petites étapes. Il s'agissait et il s'agit toujours d'un service qui pratique l'apprentissage permanent, dans un processus d'évolution constante, ce qui lui permet de faire face aux défis et de les relever. Ce processus d'apprentissage ne doit jamais être oublié au niveau individuel et doit également faire partie intégrante des stratégies d'ensemble. Ces dernières doivent être intégrées aux structures parlementaires le plus harmonieusement possible. Ce n'est que de cette façon que le plein potentiel de la Bibliothèque peut être atteint et ses bénéfices réalisés.

6. Conclusion

Permettez-moi de résumer les prémisses que j'ai énoncées :

• La communication, à tous les niveaux de la hiérarchie administrative, est une condition fondamentale pour les bibliothèques confrontées à des changements technologiques constants. D'après l'expérience du Bundestag, la meilleure façon d'y arriver à l'interne est de former des groupes d'assurance de la qualité et de les conserver en tant qu'unités d'apprentissage continue, c.-à-d. des groupes qui en apprennent constamment des autres et entre eux.
• L'importance du processus de communication s'accroît dans les situations où le travail risque le plus d'être perturbé. Il peut s'agir d'un conflit de styles de travail, d'une incompatibilité d'intérêts, de rivalités entre spécialistes ou d'une interrelation négative entre spécialistes et généralistes. Dans tous ces cas, il doit exister un degré d'autonomie et une volonté non pas seulement d'écouter le point de vue de l'autre, mais aussi d'apprendre de nouvelles notions et pratiques et de les accepter. Ce n'est qu'en maintenant la communication et la souplesse que les bibliothèques spécialisées comme les bibliothèques parlementaires peuvent mener à bien le renouvellement qu'elles ont entrepris.
• Les avantages que procure une communication interne améliorée doivent être vendus aux autres administrateurs du même niveau hiérarchique que la bibliothèque, devenant alors un facteur de motivation face à la modernisation. Il est vital que le milieu auquel sont destinés les produits de la bibliothèque subisse une transformation parallèle. Si le processus de modernisation d'une bibliothèque se heurte à des structures désuètes, beaucoup d'avantages seront perdus.
• La volonté de s'engager dans une communication fructueuse présuppose l'utilisation d'un langage commun et d'une compréhension commune des tâches à réaliser. Si le projet exige une impartition, il faut s'assurer que les entreprises travaillant avec la bibliothèque répondent déjà à cette exigence ou aient la capacité d'apprendre ce qu'ils devront savoir afin d'y répondre. Le travail du bibliothécaire en chef dans un tel contexte est de prévoir ces facteurs et d'établir des normes de conduite ainsi que des conditions générales en milieu de travail qui permettront aux employés d'assumer un rôle approprié dans le processus de communication.