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To Bangkok Conference programme

65th IFLA Council and General
Conference

Bangkok, Thailand,
August 20 - August 28, 1999


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Dirigir personal multicultural en una biblioteca universitaria sudafricana

Heather M. Edwards
University of the Witwatersrand Libraries
Johannesburg
Sudáfrica


Abstract

Del pasado sudafricano de "apartheid" se han seguido cuestiones de equidad que actualmente juegan un papel prominente en la vida económica y organizativa del país, con las prácticas laborales injustas y la discriminación contra los grupos de las minorías declaradas fuera de la ley por la nueva legislación. La Universidad del Witwatersrand, de tradición liberal, tiene los aspectos de igualdad y diversidad fuertemente representados en su Declaración de misión, y la biblioteca, que trabaja con una ética similar, está creando activamente una fuerza de trabajo diversa. Construyendo sobre una base multicultural que ha existido durante muchos años, examinamos cuidadosamente los perfiles de personal de biblioteca y promovemos la contratación de negros, especialmente para puestos senior.


Paper

La historia del trabajo en Sudáfrica durante los cuarenta y seis años de poder del Partido Nacionalista estuvo marcada por el apartheid, la legislación discriminatoria y la explotación. Hubo abultadas disparidades en el empleo y el salario dentro del mercado de trabajo, las cuales crearon desventajas pronunciadas para ciertas categorías de personas. Con pocas excepciones, los negros(1) eran, en este país, educados pobremente en escuelas segregadas, y veían denegadas para ellos las oportunidades y ventajas que disfrutaban sus compatriotas blancos.

Desde 1994, cuando por primera vez en su historia tuvo lugar una elección democrática y retornó al poder un gobierno de mayoría negra, han sucedido en Sudáfrica cambios de gran alcance. En su campaña electoral, el Congreso Nacional Africano había prometido a su electorado un mejor trato y el despegue de la pobreza que oprime las vidas de un gran porcentaje de nuestra población. Las expectativas eran altas en la comunidad negra y el gobierno necesitaba satisfacerlas. No era meramente un tema de derogar la vieja legislación discriminatoria; había una necesidad urgente de una acción positiva que resultara en un cambio positivo.

Un logro temprano del gobierno fue una nueva Ley de Relaciones Laborales (1995), que proporcionó legislación para tratar las prácticas laborales injustas. Aunque esa ley hizo mucho para regular la relación empleador/empleado, a muchos les pareció que el cambio no estaba sucediendo lo bastante deprisa. Hubo llamamientos para que la demografía del país se reflejara en la de la compañía; llamamientos contrarios argüían que las habilidades no se pueden desarrollar de la noche a la mañana. La economía de Sudáfrica, languideciente y no experimentando el grado previsto de crecimiento post-apartheid, fue resultando en más estrecheces que oportunidades. Por ello el gobierno decidió reforzar el cambio a través de la aprobación de la Ley de Equidad en el Empleo de 1998(2), que promovería el derecho constitucional a la igualdad, eliminaría la discriminación injusta en el empleo y conseguiría una fuerza de trabajo diversa ampliamente representativa de nuestra gente. Para este fin, la ley requiere que cada empleador designado(3) ponga en marcha medidas de acción afirmativa a través de la realización de un análisis de las políticas, prácticas y procedimientos de empleo, de cara a identificar las barreras que afectan a ciertas personas; de la preparación de un plan de equidad en el empleo; y de la información periódica al Ministerio de Trabajo. Se ha constituído una Comisión para la Equidad en el Empleo, y el no cumplimiento de la ley conlleva la remisión al Tribunal del Trabajo, o bien la imposición de fuertes multas. En un giro de 360º, la legislación del apartheid ha sido ahora sustituída por la legislación de la equidad.

Los sudafricanos experimentan reacciones diversas respecto a la equidad en el empleo. Nhlapo (1996)(4) sugiere que el obstáculo más serio en el camino de la adaptación entre negros y blancos es simplemente que no sabemos bastante unos de otros y ¡que tampoco nos preocupa mucho! Human(5) afirma que, a pesar de que Sudáfrica ha emprendido un cambio tremendo, vivir en un país puede crear una cierta miopía. Uno no ve la foto completa, que es que un cambio en el diálogo no siempre refleja un cambio del corazón. Un director puede pensar que está obligado a la acción afirmativa, pero entonces explica cómo son de escasos los candidatos realmente buenos, que los empleados de acción afirmativa piden salarios muy altos y abandonan fácilmente el empleo por salarios aún más altos, que requieren más formación y que no van al mismo paso. Mientras tanto, los negros tienen una perspectiva muy diferente. Ellos experimentan cólera y frustración, y tienen la sensación de que nada ha cambiado. Leon (1999), líder del Partido Democrático, en la oposición en Sudáfrica, ha declarado públicamente que desaprueba la Ley de Equidad en el Empleo porque sólo sirve para dividir una vez más el país entre barreras raciales.

La acción afirmativa en sí misma no es suficiente. Más importante es la gestión real de la diversidad creada por la acción afirmativa. Norris (1996) (6) opina que, para que la diversidad triunfe, tiene que formar parte de un proceso de gestión estratégica de la organización. La cultura históricamente blanca, eurocéntrica, masculina ha de cambiar para reflejar la diversidad de Sudáfrica; ha de instaurarse la gestión de la calidad total para contrarrestar los miedos de que la diversidad creciente pueda llevar a una rebaja de los estándares; se requiere una gestión participativa, y el desarrollo de los recursos humanos se convierte en una cuestión clave. Un director que tiene prejuicios contra la gente de un grupo racial concreto no parece adecuado para dirigir de manera efectiva a esa gente ni para alentar sus talentos y puntos fuertes. Thiederman (1998)(7) nos avisa de estar alerta contra la tendencia humana a juzgar severamente a aquellos que son diferentes de nosotros mismos. Esto es especialmente cierto cuando estamos incómodos o temerosos --por ejemplo, cuando el mercado de trabajo es escaso, o cuando tenemos la sensación de que alguien está recibiendo un trato preferente. Ella nos exhorta a ver a las personas por lo que son, no a través de la pantalla distorsionante de nuestros propios miedos y juicios.

Norris(8) identifica tres estadios de desarrollo en el avance hacia la gestión de organizaciones multiculturales. El primero es monocultural. Afortunadamente quedan pocos de ésos en Sudáfrica. El segundo es no-discriminatorio, caracterizado por un sincero deseo de eliminar la ventaja injusta de la mayoría, pero conservando su cultura dominante. En tercer lugar, una organización multicultural es aquella que está en proceso de convertirse, o que se ha convertido ya, en diversa en el sentido más visionario --reflejando en su Misión, sus operaciones y servicios las contribuciones y los intereses de grupos diversos y obligándose a erradicar toda forma de discriminación social. La mayoría de las organizaciones de Sudáfrica están en el estadio central, o no-discriminatorio.

La Universidad del Witwatersrand es una organización multicultural. Su historia de protesta contra las leyes discriminatorias y las practicas inaceptables refleja su fuerte ética liberal y, más recientemente, ha intentado mantenerse en la primera línea del cambio progresista. En 1994 fue contratado un Delegado para la Acción Afirmativa y el mismo año se publicó una Política de Acción Afirmativa y de Igualdad de Oportunidades en el Empleo(9). Mientras la Universidad continua buscando la persona mejor para el trabajo, se hacen esfuerzos para buscar activamente, entre los grupos subrepresentados, candidatos para selección y promoción. Para el personal existente hay programas que dan a los grupos subrepresentados la oportunidad de mejorar sus habilidades, de manera que puedan competir de forma más efectiva. En 1998 Wits revisó su Declaración de misión(10) y cinco de sus seis compromisos tratan de cuestiones de tolerancia, igualdad, libertad frente al racismo y al sexismo y diversidad cultural.

La biblioteca de Wits ha intentado desde hace muchos años emplear negros en todo el espectro de niveles laborales. A este respecto, estábamos al frente de muchas otras universidades de Sudáfrica "históricamente blancas". Aunque nuestro perfil de personal ha mejorado constantemente durante varios años, reconocemos que aún existe una necesidad urgente de contratar y retener más negros en los puestos senior. Nuestros esfuerzos en este área han sido limitados por un proceso de racionalización a nivel general de la universidad, por una baja tasa de relevo del personal del 2-3% y por una tasa alta de desempeo en el país (40%), resultando en una baja movilidad laboral. Esto limita las oportunidades de actuar vigorosamente en el empleo y promoción de personas negras. Los perfiles del personal de biblioteca de 1988 y de 1998 , sin embargo, sí que reflejan un cambio positivo. Los puestos senior (14), hace diez años, estaban todos ocupados por blancos, con la excepción de un oriental. Hacia 1998, eso había cambiado a 10 blancos, 3 negros, 2 de color y 1 oriental. Hace diez años, la mayoría del personal negro ocupaba en la biblioteca los niveles inferiores. Ahora están ampliamente repartidos, con varios en puestos profesionales y de gestión o supervisión. El personal blanco ha descendido en goteo desde 88 a 49 miembros equivalentes a tiempo completo, mientras los miembros equivalentes a tiempo completo negros han aumentado de 69 a 80. El perfil del personal de la biblioteca de Wits ahora consiste en 57.5% de negros, 35.5% de blancos, 3% de personas de color, 2% de asiáticos y 2% de orientales.

El personal de biblioteca negro es alentado a estudiar y a mejorar sus habilidades, para con ello colocarse en una mejor posición para avanzar, y se otorgan becas con esa finalidad. Esta situación no está exenta de tensión, pues la gente que obtiene cualificaciones profesionales tiene expectativas altas y no quiere esperar a que quede vacante un puesto apropiado en la Biblioteca Wits. Perdemos personal prometedor de esta manera, aunque uno no puede censurarles por irse. Tienen oportunidades hoy que sus padres no tuvieron nunca en el pasado.

En la Biblioteca Wits aplicamos concienzudamente las directrices de equidad. En el proceso de selección, cuando dos candidatos parecen iguales, el puesto será ofrecido, normalmente, al candidato negro. Cuando un candidato blanco parece tener una ligera ventaja, pero uno negro tiene la personalidad y el potencial para triunfar, contrataremos al negro. No obstante, si un candidato blanco está por delante de los otros solicitantes en todos los aspectos, el trabajo se ofrece a esa persona en base al mérito. Tenemos que poder justificar nuestra elección si es cuestionada por el Comisionado para la Equidad, por los sindicatos, por el personal de la biblioteca en general o por los mismos candidatos. En algunos casos hemos establercido la tutela, que se ha demostrado útil. No obstante, uno o dos miembros de nuestro personal todavía tienen dificultad en aceptar el hecho de que una persona de una minoría en un trabajo de alto nivel no es meramente una cuestión de escaparate o de 'tokenismo'. Estamos trabajando sobre ese problema a base de probar la capacidad y el talento de tales contratados.

Fehnel (1993), de la Fundación Ford de Sudáfrica(11), nos aconseja mirarnos a nosotros mismos y contestarnos sinceramente a preguntas sobre motivos y valores dentro del contexto de la sociedad post-apartheid, y eso es un sabio consejo. Quizá, no obstante, en última instancia, habríamos de evocar las palabras de Thiedermann (1998)(12) de que, aunque la diversidad cultural es un asunto serio, no debe llegar a ser tan serio que la gente se olvide de mirarse unos a otros, primero y sobre todo, como personas. Hemos de recordar la necesidad de puro respeto y cortesía cuando intentamos entender las diferencias entre las personas.

Traducción al español: Angels Massísimo

Notas:

1. 'Negro', en términos sudafricanos, incluye indios, chinos y gente de color.

2. Sudáfrica. Ley de equidad en el empleo, nº 55, 1998. Preámbulo.

3. Un "empleador designado" es, generalmente, aquél que emplea 50 o más trabajadores.

4. Nhlapo, T. "Campus unrest: is it necessary in a democracy?" Human resource management. Julio 1996, p.8.

5. Human, L. "Diversity during transformation". Human resource management. Marzo 1996, p. 1-12.

6. Norris, B. "Manage diversity or sink". People dynamics. Julio 1996, p. 39.

7. Thiederman, S. Association management. Julio 1998, v. 50 (7), p. 28.

8. Norris, B. Op.cit., p.37.

9. University of the Witwatersrand. University policy on affirmative action and equal opportunity employment for academic and support services staff. Agosto 1994. Doc S94/174.

10. University of the Witwatersrand. Wits today: mission statement. (1998).

11. Fehnel, R. (Ford Foundation). Citado en Pavlich, G. y Orkin, M. Diversidad y calidad: diversidad académica en las instituciones terciarias sudafricanas. Johannesburg, 1993.

12. Thiedermann, S. Op. Cit.

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Latest Revision: July 29, 1999 Copyright © 1995-2000
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