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 66th IFLA Council and General | ||||||||||||||||||||||
| Type d'information | Pourcentage des organisations |
| Offres d'emploi | 89% |
| Circulaires | 89% |
| Documents officiels (rapports annuels etc.) | 83% |
| Bottin d'adresses du staff | 83% |
| Formulaires | 78% |
| Bulletin quotidien de nouvelles | 61% |
| Information de type informel | 55% |
| Babillard (Bulletin Board) | 50% |
| Documents de formation | 50% |
Presque tous ces Intranets offraient des outils de recherche par mots-clés et possédaient une aide en ligne, ainsi que des moyens de rétroaction avec l'usager. Près de la moitié des Intranets disposaient de liens vers le Web, et un quart des organisations ont utilisé quelque forme de technologie du Push, comme pour la livraison en ligne de coupure de presse. Un quart des Intranets offraient des groupes de discussions. Seulement quatre organisations ont rapporté utiliser l'Intranet pour la gestion de connaissance, et une seule proposait des services de bavardage en ligne (chat).
L'étude, qui a été réalisée par un questionnaire suivi d'entrevues sélectives, a exploré les principales motivations qui ont poussé les départements à introduire un Intranet. La raison évoquée le plus fréquemment était : " améliorer les communications au sein de l'organisation ", suivi de " améliorer l'efficacité et la productivité ". En troisièmement place, dans les même proportions, on mentionnait " réduire les coûts d'impression et de distribution " et " capter la connaissance organisationnelle (corporate knowledge) ". Les organisations ont utilisé une gamme de techniques et d'approches pour organiser leur Intranet. 55% d'entre elles ont mis sur pied au début un système pilote qui était évalué selon la réaction des usagers, avant de procéder à l'installation définitive du système. 44% des organisations ont utilisé quelque forme d'analyse des coûts durant la planification pour connaître quelles informations rendre disponible. Le même pourcentage a réalisé une analyse de besoin des usagers par moyen de réunions et d'entrevues ou par questionnaire. Pour 17% des répondants, on a réalisé des tests de benchmarking avec des Intranets d'autres organisations et ont réalise un audit informationnel interne.
Une fois le système mis en place, la principale forme d'apprentissage consistait en une démonstration du système par les utilisateurs expérimentés. Cela prenait la forme de séances de formation dans près de la moitié des organisations. Dans 39% des cas, ces dernières ont adopté une approche centralisée pour gérer leur Intranet en autorisant uniquement une équipe centrale à ajouter le contenu sur l'Intranet. Un autre 33% des répondants ont permis aux individus ou à des sections externes responsable de l'Intranet central d'ajouter du contenu, mais ce dernier était sujet à un ensemble de directives centrales. Les directives couvraient le contenu mais aussi, dans plusieurs cas, l'aspect du site. Aucune organisation n'a permis aux individus ou aux sections d'ajouter de façon incontrôlée du contenu de leur choix. 72% de répondants ont indiqué que leur Intranet avait un aspect et une ergonomie standards, et un autre 28% ont répondu avoir une gamme de design et d'outils de navigation différents dans différentes sections de leur Intranet. De plus, l'étude a démontré que les bibliothécaires et les professionnels de l'information jouent un rôle majeur dans gestion des Intranets. Dans 33% des cas, l'Intranet était dirigé à l'intérieur des BSI. Pour la moitié des organisations (50%), l'Intranet était dirigé par une unité de gestion d'information ou de publication. Ces unités incluent souvent du personnel ayant soit une formation en bibliothéconomie ou de l'expérience dans des emplois reliés à l'information.
Les répondants étaient aussi priés d'indiquer s'ils étaient d'accord ou pas, et de quelle mesure, avec un certain nombre de déclarations concernant leur Intranet. D'ailleurs, cette question s'est avéré être un des aspects les plus intéressants de l'étude. Du côté positif, on considérait que l'Intranet avait généralement amélioré les communications. On considérait également que les coûts d'exploitation étaient bas par rapport aux bénéfices, et il y avait un accord unanime sur le fait que l'Intranet avait été un ajout positif pour l'organisation. Du côté négatif, on se préoccupait du fait que les usagers avaient parfois des attentes irréalistes et il qu'y avait un manque de compréhension sur l'utilisation de l'Intranet. Plusieurs répondants ont rapporté qu'il y avait eu résistance aux changements concernant les pratiques de travail de la part de certains membres du personnel. Il y avait aussi l'inquiétude que l'information n'était pas toujours bien structurée et organisée, et que l'information était parfois difficile de trouver.
Quelques-uns de ces points négatifs sont en rapport avec les difficultés à répondre efficacement aux changements suite à l'introduction d'un Intranet. Les attentes des usagers doivent être gérées avec soin dans tous projets de système d'information. En effet, les Intranets sont particulièrement enclins à être évalués par l'usager qui base ses attentes sur son expérience des sites Web commerciaux sophistiqués. Et ces derniers peuvent avoir des objectifs très différents d'un Intranet. Le manque de compréhension des Intranets peut être pallié sur une période de temps par la formation, par un soutien efficace et par un effort de promotion interne du système. La résistance au changement peut être un problème avec tous les nouveaux systèmes d'information, mais ce l'est peut-être davantage avec les Intranets. En effet, faire un meilleur usage de la technologie peut entraîner la réingéniérie du processus d'affaire impliqué dans la production et la dissémination des connaissances et de l'information. La structure organisationnelle et les procédures ont évolué pour créer et gérer de l'information basée sur un support en papier. Elles ne pourraient plus être appropriées lorsqu'il existe un besoin de rendre l'information disponible sur un Intranet. Introduire un Intranet avec succès c'est plus que simplement gérer une nouvelle technologie, ou même gérer de l'information : cela implique un changement dans la structure organisationnelle et la culture. Et pour tous projets, cela est probablement l'aspect le plus difficile à gérer efficacement.
Quelques-unes des difficultés identifiées concernaient l'organisation et le repérage de l'information. Les liens hypertexte, caractéristiques de l'environnement Web, procurent une flexibilité pour relier ensemble des idées et des concepts semblables dans des documents et groupes de documents d'une manière qui n'était pas possible avec les générations précédentes des systèmes de repérage d'information. Mais cette flexibilité cause aussi un problème du fait qu'il existe une multitude de façons différentes de structurer l'information et de relier les documents. Les principes de bon design de site Web commencent à se cristalliser. Maintenant, on porte une plus grande attention à la conception d'outils efficaces de recherche par mot-clés en utilisant des thesauri intégrés et de meta-données (meta-tags), lesquelles sont incorporés dans les pages Web pour des fins d'indexation et de repérage. Il existe aussi une reconnaissance croissante du besoin de concevoir et structurer les sites Web d'une manière à minimiser l'effort requis pour les administrer. Cela conduit à l'éloignement de l'usage du HTML statique avec ses liens fixes vers l'usage de solutions fondées sur les base de données avec une navigation générée par les meta-données.
Durant les débuts de 1999, des propositions ont été développées par un petit comité de projet CDL présidé par la chaire du IT Working Group, de concert avec CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). Le CCTA est l'agence gouvernementale responsable pour gérer le développement du GSI à l'intérieur d'une structure définie par le CITU. Le projet a été complété en décembre 1999. Les buts de la communauté d'intérêts sont les suivants :
Le site Web site inclus les informations et les installations suivantes:
À ce jour, la distribution du courrier électronique ou des documents en papier n'a pas encore été abolie. Cela est dû en partie au fait que pas tous, dans la communauté CDL, n'ont encore accès au site. À plus long terme, c'est possible que la distribution traditionnelle de documents puisse être réduite car les usagers pourront télédécharger l'information nécessaire à partir du site, ou avec l'utilisation du courrier électronique pour annoncer aux particuliers, à l'intérieur de la communauté CDL, des URLs menant vers les nouveaux documents placés sur le site. Partagé entre trois personnes, la gestion du site est une tâche assez modeste puisque toute l'administration du système technique est prise en charge par le CCTA.
La principale difficulté dans la maintenance du site c'est de s'assurer que tous les documents pertinents sont envoyés aux éditeurs désignés dans un format électronique pour qu'ils puissent être ajoutés au site. La communauté CDL est dans le processus d'utiliser exclusivement le courrier électronique pour la distribution de tous les documents. Certain matériel pour le site du CDL ne peut pas être obtenu facilement en format électronique et doit être convertit avec un {scanner - " scanné "}, une tâche qui requiert du temps et qui souvent ne reproduit pas le document original avec une exactitude complète. Quelques problèmes ont aussi été rencontrés avec des départements différents qui utilisent des applications différentes pour le traitement de texte : afin d'être accessible à toute la communauté CDL, les documents ont besoin d'être formaté en plusieurs formats de fichier différents. Il est possible que ces problèmes se réduisent à fur et à mesure que le gouvernement s'adapte à la communication électronique, et les problèmes d'incompatibilité technique sont alors résolus.
Plusieurs options sont considérées pour le développement subséquent du site. Ces possibilités incluent : étendre la communauté pour inclure une gamme plus large de départements et agences gouvernementales ; développer l'information sur les contacts vers la forme d'un service de répertoire ; appuyer un système de prêt entre les différentes bibliothèques et services d'information ; établir une base de connaissance pour les questions fréquemment reçues par les BSIs gouvernementaux; et fournir l'accès aux catalogues en ligne des BSIs gouvernementaux.
Parmi les aspects les plus intéressants de la proposition il y a l'idée de fournir l'accès sur le GSI aux catalogues en ligne des BSIs gouvernementaux. Cela apporterait plusieurs avantages : pendant que les collections des bibliothèques du gouvernement ont tendance à se concentrer sur des sujets relatifs à leur département parent, il existe des domaines d'intérêt commun à travers les frontières départementales, surtout dans le secteur des publications officielles ; il existe des ententes coopératives au sein de la communauté des BSI comme le prêt entre bibliothèques, pour que les bibliothèques gouvernementales soient utilisées en préférence aux services tarifés tel que la British Library. Un catalogue partagé permet de localiser et de commander de façon plus efficace entre les départements, au lieur de devoir faire de nombreux appels téléphoniques. Une des difficultés à laquelle on était confronté antérieurement dans les tentatives d'installer un catalogue partagé entre les bibliothèques du gouvernement était la variété de système de gestion de bibliothèque qu'il y avait en place à travers le gouvernement et les incompatibilités techniques qui existaient entre quelques-uns de ces systèmes.
La bibliothèque électronique du GSI offre à la possibilité de contourner ces difficultés. En effet, avec les récents développements des systèmes de gestion de bibliothèque, ces derniers possèdent généralement une interface compatible avec le Web. Cela signifie aussi qu'on a maintenant une norme technique commune permettant de relier des catalogues en réseau à travers un réseau IP tel que celui du GSI. En outre, ce dernier offre un niveau de sécurité additionnel et comparable avec celui du Web. Installer des catalogues en réseau sur le GSI, comme bases de données, serait avantageux, mais le plus efficace serait d'avoir une interface unifiée qui offrirait des possibilités de recherche transparentes à travers les nombreux catalogues. Le protocole Z39.50, qui est une couche d'application du modèle de l'OSI, répond bien à ce besoin. L'adoption de plus en plus répandue de cette norme dans l'architecture des logiciels de systèmes de la gestion de bibliothèques signifie qu'un portail central du GSI, configuré comme client Z39.50, permettrait la recherche concurrente dans une série de catalogues de bibliothèque répartis (géographiquement, ndt), lesquels seraient reliés au GSI et configurés comme des cibles Z39.50. En adoptant cette architecture, la bibliothèque électronique du GSI pourrait construire et intégrer sur ces bases les ressources existantes et réparties, produisant ainsi un résultat dont la valeur dépasserait amplement la somme de ses parties.
La combinaison d'une infrastructure technique commune et d'une infrastructure stratégique de ressources financières pouvant servir de l'intérieur, signifie que la bibliothèque électronique du GSI a le potentiel d'occasionner un bond en avant dans la provision efficace des bibliothèques et services d'information pour le gouvernement du Royaume-Uni. Avec son évolution, la communauté d'intérêt des bibliothécaires (Librarians Community of Interest) pour le GSI formerait une partie de cette série de développements reliés à l'Intranet. Et à plus long terme, il pourrait y avoir des implications stratégiques qui pourraient transformer la base entière des BSIs gouvernementaux. Pendant de nombreuses années, les gestionnaires des bibliothèques gouvernementales et services d'information du Royaume-Uni ont cherché d'améliorer la coopération et la collaboration pour répondre aux besoins d'information de leur gouvernement. Les trois aspects entrelacés du développement de l'Intranet et présentés dans cet article représentent un pas majeur en avant pour l'accomplissement de ce projet.