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To Bangkok Conference programme

65th IFLA Council and General
Conference

Bangkok, Thailand,
August 20 - August 28, 1999


Code Number: 024-101-S
Division Number: I
Professional Group: Library and Research Services for Parliaments
Joint Meeting with: -
Meeting Number: 101
Simultaneous Interpretation:   No

Comunicación Efectiva: Una herramienta esencial para enfrentar el desafío del Cambio Tecnológico

Marga Coing
Deutscher Bundestag, Bibliothek


Abstract

Para que una biblioteca funcione de manera efectiva, es esencial que promueva un estilo abierto de gestión, que estimule la comunicación de ideas y objetivos al interior de la propia biblioteca, e idealmente - y a modo de ejemplo-, entre otros elementos de la gestión global de la cual la biblioteca es parte. Este documento describe el mejoramiento en la moral, la eficiencia y flexibilidad de la Biblioteca de la Bundestag a partir de este enfoque, con referencia específica a la experiencia de la autora en la obtención e instalación de un sistema automatizado para la biblioteca, en un corto período de tiempo.


Paper

l. Introducción

Las organizaciones que manejan información, tales como las bibliotecas parlamentarias, juegan un papel clave en los procesos de toma de decisiones de los parlamentos. Para los partidos de oposición, que en particular tienen mayores dificultades para obtener acceso a información adecuada que los partidos de gobierno, la biblioteca parlamentaria constituye una fuente de información de vital importancia sobre la cual sustentar cuestionamientos a las políticas de gobierno. Consecuentemente, dichas bibliotecas deben desempeñarse de manera efectiva. La hipótesis sobre la cual se basa este documento es que mientras mayor es la efectividad en el manejo de información de las bibliotecas, mayor esla influencia que tendrán sobre su clientela y sobre su medio ambiente administrativo. Los proveedores de servicios de información trabajan mejor si su función y valor es reconocido por sus colegas, de manera que es importante crear y mantener condiciones adecuadas para promover esto - no sólo condiciones prácticas sino que también el medio ambiente gerencial en el cual se logra satisfacer sus funciones.

2. Perspectiva general de la Biblioteca de la Bundestag

La Biblioteca de la Bundestag cuenta con alrededor de 100 empleados; estadísticamente 87.5 de ellos trabajan a jornada completa. El Bibliotecario Jefe supervisa la administración y coordina políticas relacionadas con aspectos de personal con el Jefe del Departamento de Presupuesto y con el Jefe de Personal relevante. La Biblioteca no cuenta con una Sección de Tecnologías de Información propia.

.La Biblioteca, como unidad administrativa, es parte de la Subdirección de Documentación, que incluye cuatro unidades además de la Biblioteca, y en conjunto cuentan con alrededor de 65 empleados, la mayoría de los cuales están en servicios administrativos intermedios y superiores. En términos de personal, la Biblioteca es la unidad de mayor tamaño. La Biblioteca no está organizada como la estructura de las otras unidades. Esto se aplica a la forma en que opera y también a las estructuras de personal y técnicas de administración. Se debe hacer notar que el personal de la Biblioteca no tiene experiencia en administración, pudiéndo ser caracterizados como especialistas. Sin embargo, hay similitudes con otras unidades de la Subdirección de Documentación - todas a excepción de una, están involucradas en la adquisición de información. Por otra parte, son relativamente pequeñas, de tal manera que la introducción de nuevas tecnologías y la coorddinación de determinados flujos de trabajo, puede tener lugar con menores trastornos. Se debe además tener en cuenta que las otras unidades trabajan en forma casi exclusiva para la administración de la Bundestag. La Biblioteca de la Bundestag también provee servicios relacionados con información fuera del parlamento. Esto es el resultado automático del hecho que una Biblioteca con una colección tan grande y valiosa, debe poner sus recursos a disposición a un círculo mayor de usuarios.

Esta diferencia fundamental de enfoques genera el potencial de crear dificultades en la relación entre el Bibliotecario Jefe y el Jefe de la Subdirección de Documentación. El Bibliotecario Jefe necesita libertad para trabajar en forma diferente a las otras unidades, pero debe ser incluído en la planificación general del trabajo parlamentario. Esto presupone una gran comprensión y voluntad manifesta de ambas partes para comunicarse.

La Subdirección de Documentación es parte de la Dirección de Servicios de Investigación. Servicios de Investigación es objeto de un alto nivel de flucutuaciones en el personal, ya que los jóvenes asistentes de investigación comienzan a trabajar para el parlamento en esa área y son luego transferidos internamente a otras, en contraste a la Subdirección de Documentación, donde en algunos casos las personas han trabajado por décadas. Pongo énfasis en esto solamente porque ilustra en cierta medida, la forma en que la Biblioteca es percibida por otras áreas de la administración.

3. Incorporación de nuevas estructuras de comunicación en la Biblioteca

3.1. Jefes de Sección y Bibliotecario Jefe

Hasta 1990, la Biblioteca de la Bundestag tenía un estilo de gestión relativamente autoritario. Cada una de las cuatro Secciones, de aproximadamente 25 personas, trabajaban en relativo aislamiento. La responsabilidad sobre las políticas que afectaban a toda la Biblioteca estaba en manos del Bibliotecario Jefe, y no eran discutidas con los Jefes de Sección.

Entre 1990 y 1995, se llevó a cabo una etapa inicial de modernización, iniciado con una reunión informativa semanal de los cuatro Jefes de Sección y el Bibliotecario Jefe, para facilitar la comprensión de los problemas y formular las mejores estrategias posibles para resolverlos. Esto involucró comunicaciones en ambos sentidos, entre el Bibliotecario Jefe y los Jefes de Sección - acerca de políticas formuladas por la administración de la Bundestag Alemana, y los problemas surgidos internamente en las diversas Secciones. En el 90% de los casos se llega a consensos que sirven como base para acciones conjuntas. Sin embargo, luego de un período de ajuste, esta base más amplia para toma de deciones resultó en una mejor planificación a más largo plazo, y en un mayor grado de aceptación de estos planes, por parte del personal de la Biblioteca.

Los Jefes de Sección a su vez informan regularmente a sus niveles acerca de las políticas acordadas en conjunto, implementan soluciones a los problemas y supervisan este proceso para asegurar el logro de los resultados. En forma correspondiente, cuando los resultados son traídos nuevamente al nivel gerencial y son discutidos en detalle, pueden ser aprobados en su totalidad, con todos los participantes en conocimiento de los procesos involucrados.

3.2. Coordinadores Especiales

Prontamente fue evidente que el Bibliotecario Jefe no era capaz de administrar cada aspecto del uso de computación, al tiempo de la supervisión general de la Biblioteca. Se creó una nueva posición, de Coordinador de Procesamiento de Datos, que responde directamente al Bibliotecario Jefe, para monitorear y coordinar los sistemas automatizados y manejar preguntas técnicas y procedimientos administrativos relacionados con la automatización. En la Oficina del Bibliotecario Jefe se creó un puesto de Bibliotecario Superior. Este funcionario tiene por tarea supervisar la capacitación del personal en el sistema automatizado, especialmente personal recién nombrado; proveer soporte técnico a los niveles de servicio intermedio y superior con relación a cambios ordenados por el Bibliotecario Jefe; y en particular, relacionar los diversos niveles de los servicios intermedios y superiores. El hecho de que este funcionario pudiera hablar con relativa apertura a sus colegas, al mismo nivel, jugó un importante rol en este contexto. Prontamente probó que, a través de este enlace, los funcionarios que no estaban involucrados en la gestión, también tenían acceso al Bibliotecario Jefe. Esto permitió que el Bibliotecario Jefe interviniera rápidamente cuando hubiera señales de insatisfacción y conversara con los Jefes de Sección relevantes para eliminar problemas potenciales.

3.3 Grupos de trabajo - Una distribución más amplia del conocimiento especializado y de los procesos de aprendizaje

Un nuevo estilo de gestión se produjo en parte por un cambio generacional completo en el personal de la Biblioteca de la Bundestag. En tres años la Biblioteca perdió la mayor parte de su personal gerencial de los niveles superior e intermedio de servicios, resultando en una generación más joven que aceptaba el reto de administrar la Biblioteca, de una nueva forma. Si bien había el deseo de preservar la mayor cantidad posible de tradiciones probadas a través del tiempo, particularmente la experiencia en resolver problemas parlamentarios, 80% del personal tiene bastante menos de 40 años de edad, si no menos de 30. Esto generó una alta rotación de personal como resultado de licencias maternales y de crianza de niños, que en Alemania pueden ser utilizadas tanto por hombres como por mujeres. Para absorber esta pérdida constante de personal, la Biblioteca requirió ampliar su base operativa tanto como fuera posible.

Como consecuencia, el conocimiento especializado no podía ser concentrado en unas pocas personas en cargos claves de los diversos nivelses de servicios, sino que más bien debía ser distribuída entre la mayor cantidad posible de gente para poder mantener el ritmo del desarrollo moderno. Basado en esta situación, se formó varios grupos de trabajo a todos los niveles; por ejemplo, un grupo interno de trabajo en entradas de título y grupos de trabajo para abordar problemas especiales tales como ingreso y procesamiento de material audiovisual, conversión de fichas antiguas de catálogo, etc.

Se formó diversos otros grupos de trabajo con miembros profesionales superiores del personal de la biblioteca, incluyendo un grupo de discusión que es directamente informado por el Bibliotecario Jefe acerca de los problemas en la biblioteca, intentando crear de conciencia de las demandas de la administración parlamentaria y grupos de trabajo en indización temática y adquisiciones.

A través del tiempo, esta mayor soltura en las estructuras jerárquicas llevó a la gente a asumir un mayor grado de responsabilidad personal en todas las áreas de la Biblioteca, y mayores niveles de identificación con los trabajos que llevan a cabo. Ellos conocían los objetivos para loscuales se trabajaba y estaban incorporados al proceso de lograr dichas metas.

4. Comunicación con estructuras externas a la Biblioteca

En forma concurrente a su reorganización interna, la Biblioteca analizó la estructura organizacional de las otras Subdirecciones. Por ejemplo, no había razón válida aparente por la cual la unidad de Documentación de Prensa estuviera en la Subdirección de Información Parlamentaria mientras la Biblioteca, los Archivos Parlamentarios y Unidades de Indización Temática y el Indice de la Presidencia del Parlamento (Speaker) estuviesen en la Subdirección de Documentación. La organización de procesamiento de datos está concentrada en una Dirección central para toda la administración. Esto continúa a generar efectos negativos para algunas áreas tales como la Indización Temática, el Indice de la Presidencia y para la Biblioteca, ya que el software utilizado difiere grandemente del usado en las oficinas. Los miembros de la Subdirección del Centro de Tecnología de Información, frecuentemente carecen experiencia en estas áreas de especialización de procesamiento de información. De esta manera, tendría mucho sentido equipar a estos departamentos de información con sus propios especialistas de procesamiento de datos y separarlos de la Subdirección del Centro de Tecnología de Información, o integrar a dichos especialistas en la Subdirección para actuar como canales de comunicación.

4.1 Dificultades en Comunicaciones Externas

Aparentemente, colegas de diferentes áreas de administración de la Bundestag utilizan diferentes formas de pensamiento, basados en la distinta naturaleza del trabajo que emprenden. Algunos administradores del parlamento tienden a reaccionar a consideraciones de corto plazo, si bien para una biblioteca del tamaño de la Bundestag, se requiere llevar a cabo proyectos a más largo plazo además de proveer soluciones de corto plazo. Se requiere desarrollar estrategias a largo plazo, a la par de las reacciones rápidas; el personal debe ser inspirado con metas a futuro; los proceso de trabajo requieren estructuras de largo plazo; y las nuevas tecnologías emergentes requieren preparación para su introducción. Esta diferencia en filosofías puede generar áreas de conflicto, particularmente cuando se desarrolla estrategias de largo plazo. El potencial para fricciones y disputas requiere un permanente esfuerzo por parte del Bibliotecario Jefe para promover la comprensión de esta perspectiva diferente, y para establecer intereses bibliotecarios apropiados.

4.2 Dificultades generadas por estilos de administración discretos e interferencias producidas por circunstancias políticas

Las limitaciones de un estilo gerencial de comunicación abierta se hacen evidentes rápidamente en los procesos comunicacionales con las jerarquías por encima de la Biblioteca. Es difícil dimensionar si la resistencia al cambio se produce por rigidez de posturas mentales o por sus implicancias políticas y consecuente desazón en las unidades respectivas.

Una fuente creciente de dificultades es que la Biblioteca hoy en día, en gran medida, solamente puede cumplir su función de proveedor de información con el apoyo de tecnologías de punta. Esto significa que el Jefe de la Dirección y el Jefe de la Subdirección a la cual pertenece la Biblioteca, deben hacerse cargo de estos requerimientos de tecnologías. De hecho, parece que hay una cierta resistencia a hacerlo, de tal manera que es fundamental promover la causa de la Biblioteca entre los diversos departamentos relevantes y miembros del parlamento que sirven a las comisiones correspondientes del Consejo Superior (Council of Elders). Desafortunadamente, los miembros de la Comisión de Presupuesto no dependen frecuentemente de la información de la Biblioteca, y por lo tanto no pueden apreciar su valor a nivel de usuarios.

4.3 Problemas ocasionados por elecciones y sus efectos parlamentarios

Los esfuerzos para generar enfoques unificados de gestión se dificultan aún más cuando los cambios políticos acarrean la consecuente alteración de las posiciones más altas de la jerarquía administrativa. En este caso, el Jefe de la Biblioteca debe reiniciar campañas de información con los nuevos nombramientos, sin certeza de obtener resultados positivos.

Con relación a la cooperación con las comisiones del Consejo Superior, se puede señalar lo mismo. El Consejo Superior de Asuntos Internos tiene que ver con las horas de apertura de la Biblioteca, asuntos de personal y aspectos relacionados con equipamiento de software, mientras que el Consejo Superior -Comisión de Información y Comunicaciones-, tiene responsabilidad por los asuntos relacionados con procesamiento de datos. Por otra parte, los aspectos relacionados con el nuevo edificio actualmente en construcción en Berlin, deben ser dirigidos al Consejo Superior de Edificios. Lo mismo se aplica con relación a la cooperación con el Consejo Superior responsable de los asuntos de la Biblioteca. Esta fragmentación de intereses y de la autoridad hace difícil obtener la aprobación de algunos de los objetivos de la Biblioteca, y no refuerza la acción cooperativa entre jefes de departamento. Normalmente un jefe de departamento tiene que tratar con una Comisión. Desde que la Comisión del Consejo Superior de Asuntos de la Biblioteca, Archivo y Documentación fue víctima de una reducción de la administración parlamentaria, después del 12 período legislativo, el Bibliotecario Jefe debe tratar con tres comisiones.

5. Resultados de la nueva filosofía de gestión comunicacional

La primera etapa de los cambios estructurales en la Biblioteca, condujo a la planificación de numerosos proyectos de importancia.

El proyecto principal se centró en torno a la automatización de los procesos de la Biblioteca. Se consideró que el nuevo sistema debía proveer una mejor evaluación de los recursos de la Biblioteca disponibles al usuario, una mayor rapidez de recuperación de información para los miembros del Parlamento al disminuir los tiempos de procesamiento, y una interfaz usuario que facilitara la búsqueda de información.

Otras metas fueron:

Los datos contenidos en el antiguo catálogo de fichas debían ser tansferidos a formato computacional, de manera que los miembros del Parlamento pudieran buscar electrónicamente en esa fuente; se llevaría a cabo un proceso de des-acidificación para preservar los recursos de la Biblioteca con valor nacional que estuvieran amenazados por el deterioro del papel; la gran colección de duplicados de la Biblioteca sería dispersada; se reactivaría la práctica de publicar bibliografías en temas en curso de importancia; los miembros del Parlamento tendrían acceso a los productos de la Biblioteca en papel y en línea; reforma del tesauro; planes para nuevos edificios; plan de traslado a Berlin.

Se impuso algunas medidas cruciales para la Biblioteca, en el contexto de reducción del personal y disminución de presupuestos. Estas incluyeron: disminución en 50% de las suscripciones extranjeras; evaluación de la totalidad de las publicaciones periódicas para determinar su valor para la institución. Esto representó la cancelación de aproximadamente 2.500 publicaciones periódicas entre 1991 y 1996, con un resultado neto de menos de 10.000 títulos en curso. La mayoría de estos proyectos están finalizados.

Completar proyectos tales como éste, en el curso de unos pocos años, solamente puede ser posible si hay consenso a todos los niveles de la administración acerca de la importancia de hacer esta tarea. Esto presupone un conocimiento de los objetivos, que los miembros del personal han sido informados, y que han tenido tiempo para internalizar estas metas como suyas propias. Esto quedó claro con la introducción del nuevo sistema automatizado para la Biblioteca, que se describe a continuación, demostrando que el mejoramiento en las comunicaciones es un prerrequisito para el aprendizaje permanente con y acerca de unos y otros.

5.1 Introducción del nuevo sistema de biblioteca com ejemplo de una "organización que aprende"

El 1 de enero de 1987, la Biblioteca de la Bundestag introdujo el uso de sistemas automatizados. Este sistema estaba desactualizado en 1997. En 1998 se implentó un sistema disponible en el mercado, ADIS/BMS, desarrollado por una empresa de Berlin. Su gran flexibilidad permitió acomodar casi todos los aspectos de la operación específica de una biblioteca. La cooperación entre bibliotecarios y el proveedor fue extremadamente importante para opitimizar esta flexibilidad. En este contexto, la habilidad de las personas involucradas para comprenderse fue de gran importancia. En este aspecto, los diversos grupos de trabajo de la Biblioteca jugaron un papel invaluable, obteniendo e impartiendo conocimiento a través de la comunicaciones abiertas.

5.2 Comunicación en el trabajo crea flexibilidad

Además de un cuidadoso trabajo preparatorio, un elemento clave para el éxito del proyecto fue su flexibilidad. Una ventaja estuvo en que las especificaciones fueron formuladas por personal de la Biblioteca trabajando en numerosos grupos de trabajo pequeños. De esta manera, hubo tal cantidad de personal de cada nivel involucrado en el proceso, que siempre hubo personas disponibles que comprendían los problemas que surgían, y podía proveer asesoría experta. Sin embargo, la administración del proyecto estaba en manos de un reducido número de miembros del personal.

5.3 La comunicación conduce a gestión de calidad

La carpeta de especificaciones se caracterizó por ser una combinación de requerimientos generales establecidos por los administradores de la Biblioteca, y requerimientos individuales. El Coordinador de Procesamiento de Datos y su asistente delinearon ideas generales que fueron desarrolladas por grupos de trabajo diferentes, hasta llegar a la etapa de implementación. Estos pueden ser descritos como grupos de control de calidad. Los mismos grupos de trabajo se involucraron en el proceso de selección del sistema. Dado a que la Biblioteca tenía reqeuerimientos detallados para el producto final, fue posible hacer consultas específicas durante las presentaciones de las diversas compañías, y someter productos individuales de software a evaluaciones precisas, y pruebas en terreno a través de un período de varias semanas. Si bien este enfoque fue lento, a la larga fue muy exitoso para la obtención del producto que mejor satisfacía los requerimientos. Aún durante los períodos más frustrantes, la motivación del personal fue alta, con permanentes iniciativas personales. Muchos miembros del personal estaban plenamente comprometidos en asegurar una transición fluída al nuevo sistema, lo cual es un prerrequisito deseable para el éxito de proyectos de esta naturaleza.

5.4 Comunicación y tercerización (outsourcing)

Como la Biblioteca de la Bundestag no cuenta con recursos propios para procesamiento de datos, desde el inicio del proyecto se tenía claridad de que cualquier sistema nuevo para la Biblioteca y los correspondientes recursos computacionales deberían ser comprados. También era necesario elegir una compañía par supervisar la instalación. La experiencia obtenida a través de este ejercicio permite señalar con certeza, que el contratista apropiado debería ser escogido sobre la base de que su personal podía hablar el mismo lenguaje que el personal de la Biblioteca (en otras palabras, con un buen conocimiento de las prácticas y procedimientos de la biblioteca), para asegurar una cooperación fluída.

Tomando en consideración el hecho de que a través de la incorporación del nuevo sistema, casi todos los flujos de trabajo fueron monitoreados y se hizo ajustes para las nuevas condiciones de trabajo, es en realidad notable, que esta enorme tarea fue completada en solamente un año. Sin la introducción previa de nuevas metodologías de trabajo, sin las estructuras abiertas e innovativas de gestión en la Biblioteca, sin un gran esfuerzo de capacitación y sin un alto nivel de motivación del personal, habría sido imposible completar este proceso.

La introducción de nuevos sistemas en la Biblioteca confirmó las virtudes de la comunicación cooperativa. La Biblioteca comprobó que es capaz de responder, con extraordinaria flexibilidad, a la incorporación de nuevas tecnologías. Es muy importante que este mensaje sea reconocido por las jerarquías administrativas de la Bundestag de manera que este nuevo y poderoso instrumento, 'Biblioteca', haga sentir su peso y que sus efectos sentidos más allá de la propia Biblioteca. En tiempos de contínuos desafíos tecnológicos, la Biblioteca debe someterse a un proceso permanente de cambios en numerosos pasos pequeños. De tal manera, es una unidad involucrada en el aprendizaje permanente, en un proceso contínuo de desarrollo - un hecho que permite enfrentar y afrontar los nuevos desafíos. Este proceso de aprendizaje debe estar presente a un nivel individual y debe además ser parte integral de estrategias más amplias. Estas estrategias deben ser integradas lo más fluídamente posible, en las estructuras parlamentarias. Es la única forma en que el potencial de una biblioteca puede ser liberado completamente y cosechar los beneficios.

6. Conclusión

Al concluir, permítanme resumir la tésis que he planteado:

  • La comunicación, involucrando a todos los niveles de la estructura jerárquica, como un prerrequisito básico para las bibliotecas que deben afrontar el desafío del permanente cambio tecnológico. La experiencia de la Bundestag es que se puede hacer internamente con grupos de control de calidad, y conservar estos grupos como unidades de aprendizaje permanentes, es decir, grupos que pueden aprender constantemente unos de otros.
  • La importancia del proceso de comunicación se intensifica en circuntancias en que se producen cambios en los flujos de trabajo. Esto puede incluir choques en estilos de trabajo, conflictos de interés, rivalidades entre especialistas o relaciones negativas entre especialistas y generalistas. En todas estas situaciones debe haber un cierto grado de autonomía y no sólo una disposición a escuchar a los intereses del otro; aprender y aceptar nuevas ideas y prácticas. Solamente manteniendo la comunicación y flexibilidad, las bibliotecas especializadas tales como las bibliotecas parlamentarias pueden implementar el proceso de renovación que han iniciado.
  • Los beneficios logrados a través del mejoramiento de la comunicación interna deben ser difundidos a otros administradores de la misma jerarquía de la Biblioteca, para convertirse en un elemento motivador de la modernización. Es vitalmente importante que el medio ambiente al cual están orientados los productos de la Biblioteca experimente una transformación paralela. Si el proceso de modernización emprendido
  • La disposición para involucrarse en comunicaciión significativa presupone el uso de un lenguaje común y de una comprensión compartida de las tareas a abordar. Cuando un proyecto requiere tercerización, es necesario asegurar que las empresas que trabajan con la biiblioteca cumplen con este requisito o cuentan con la capacidad de aprender lo que requieren para cumplir este requerimiento. La tarea del Bibliotecario Jefe, en este contexto, es tener conciencia de estos factores y establecer normas de conducta y condicones generales de trabajo que permitan al personal de la biblioteca asumir un rol aproiado en el requerido proceso comunicacional.

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Latest Revision: June 17, 1999 Copyright © 1995-2000
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